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Para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos (vistos en la primera unidad), tiene que determinar qué estrategias de actuación va a seguir y concretarlas en un plan de acción. Y para poder hacerlo, el primer paso es conocer cuál es su punto de partida. Ello implica conocer a fondo no solo el entorno, un entorno que es cambiante, complejo y dinámico, que puede resultarle beneficioso u hostil, sino también a sí misma.

1. ANÁLISIS EXTERNO

Empezaremos por determinar las amenazas y oportunidades que le presenta el exterior a la empresa. Para ello habrá que realizar un análisis del mismo en dos niveles:

• Un análisis del entorno general o macroentorno.
• Un análisis del entorno específico o microentorno; en especial, de las tendencias del mercado y de las estrategias de la competencia.

A.1 ENTORNO GENERAL O MACROENTORNO

Son aquellos factores externos que afectan a todas las empresas en general y escapan a su control. No tiene que afectarlas a todas de la misma manera. Se suele dividir en 4 dimensiones: económica, sociocultural, político-legal y tecnológica (análisis PEST).

Para llevarlo a cabo se puede buscar información en estadísticas oficiales actualizadas.

A.2 ENTORNO ESPECÍFICO O MICROENTORNO

Es aquel que afecta de una manera más directa, inmediata y relevante a las empresas. Es la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la misma y variará según el tipo de empresa. Sus principales componentes son: clientes, proveedores, competidores e intermediarios.

Para su análisis se suele emplear el modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter:

• Rivalidad entre los competidores existentes. Se refiere a aquellos que venden productos iguales o similares a los nuestros. Por ejemplo, se suele decir que la planificación de BMW se hace en Stuttgart (dónde está la sede de Mercedes-Benz) y la de Mercedes en Munich (dónde está la sede de BMW), esto es por lo mucho que desde una empresa se vigila a la otra. Es algo normal, porque son competidoras directas. Esta sería la primera fuerza de Porter, las empresas que compiten en la misma industria.

Dependerá de factores como el nº de competidores en el sector, las posibilidades de crecimiento del sector, de la existencia de costes fijos elevados, de la diferenciación del producto, del exceso de capacidad productiva, de la existencia de intereses estratégicos, de que haya fuertes barreras de salida, etc.

• Amenaza de entrada de nuevos competidores. Se trata de nuevas empresas que pueden entrar en el mercado. Por ejemplo, en el caso de los automóviles una empresa puede venir de China y empezar a vender sus coches o una serie de emprendedores pueden montar su propia empresa y vender coches, como ha sido el caso de Tesla Motors.

Depende en gran medida de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de barreras diferentes: las economías de escala, la diferenciación, el requerimiento de capital, el acceso a canales de distribución y las ventajas de los costes independientes.

• Productos sustitutivos, esto es, productos que puedan sustituir a los producidos por nosotros. Si vendemos refrescos tenemos el peligro de los vendedores de agua mineral, fabricantes de zumo, batidos, etc. Pero no sólo eso, nuestra competencia también son los zumos que las familias se pueden hacer en casa. En ese sentido estamos compitiendo casi con los agricultores que producen naranjas y con los fabricantes de exprimidores.

• Poder de negociación de proveedores. Un ejemplo muy bueno es la OPEP. Al tener el control (aunque ya menos) sobre buena parte de la producción de crudo tienen una gran capacidad de negociación con sus clientes, en este caso los países occidentales. Tener capacidad de negociación permite a los proveedores mejores precios, pero también mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En una empresa la capacidad de negociación de nuestros proveedores puede lastrar su competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideración.

• Poder de negociación de los clientes. Hay mercados extremadamente competitivos, por ejemplo, las piezas de automóvil. Los fabricantes de automóviles suelen obtener precios muy buenos de los fabricantes de piezas porque tienen una gran capacidad de negociación respecto a sus proveedores.

Para poder realizar este análisis necesitaremos información que obtendremos realizando un estudio del mercado. Este estudio se puede basar en datos recogidos a propósito (en este caso hablamos de información primaria; ejemplo: una encuesta) o en analizar información de la que ya se dispone (información secundaria; ejemplo: estadísticas del INE).

B. ANÁLISIS INTERNO

El siguiente paso es determinar las fortalezas y las debilidades de la empresa. Para hacerlo, hay que realizar un análisis interno, de la propia empresa.

Una de las herramientas que podemos utilizar es la cadena de valor (también de Porter y vista en la segunda unidad). Esta herramienta analiza las potencialidades de la empresa para afrontar los retos del contexto, permitiéndonos encontrar su ventaja competitiva.

C. LA MATRIZ DAFO

Finalmente, se elabora el análisis DAFO, que muestra las conclusiones del análisis externo e interno.

Ejemplos:

• Debilidades: falta de motivación en los trabajadores, deficientes habilidades gerenciales, problemas con la calidad,…
• Fortalezas: buen ambiente laboral, conocimiento del mercado, diferenciación,…
• Amenazas: aumento del precio de los inputs, competencia consolidada,…
• Oportunidades: tendencias favorables en el mercado, mercado mal atendido,…