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Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor.

La mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica. El modelo de negocio es una especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicará en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa.

SEGMENTOS DE MERCADO (SM)

En este módulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa.

Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfacción de los mismos agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes. Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, ya sean grandes o pequeños. Las empresas deben seleccionar, de forma fundamentada, los segmentos a los que se va a dirigir y, al mismo tiempo, los que no se tendrán en cuenta. Una vez que se ha tomado esta decisión, ya se puede diseñar un modelo de negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las necesidades específicas del cliente objetivo.

Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si:

• Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente;
• Son necesario diferentes canales de distribución para llegar a ellos,
• Requieren un tipo de relación diferente;
• Su índice de rentabilidad es muy diferente;
• Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.

Existen varios segmentos de mercado. Algunos ejemplos son:

• Mercado de masas.  Modelos de negocio que se dirigen al público en general. Un ejemplo sería la electrónica de gran consumo.

• Nicho de mercado. Modelos de negocio que atienden a segmentos específicos y especializados, por ejemplo, fabricantes de piezas de vehículos.

• Mercado segmentado. Modelos de negocio que distinguen varios segmentos de mercado con necesidades y problemas ligeramente diferentes. Por ejemplo, un banco como el BBVA puede distinguir a sus clientes en función de su volumen de activos.

• Mercado diversificado. Consiste en que una empresa atienda dos tipos de segmentos muy diferentes, es el caso de Amazon que, por un lado, es la mayor tienda online del mundo pero, por otro, es uno de los mayores proveedores de tecnología en la nube.

• Plataformas multilaterales  (o mercados multilaterales). Es el caso en el que una empresa se dirige a dos o más segmentos independientes.   Sería el caso de una empresa de tarjetas de crédito que necesita por una parte necesita una gran base de clientes que las usen y, por otra, muchos comercios que acepten sus tarjetas.

PROPUESTAS DE VALOR (PV)

En este módulo se describe el conjunto de producto y servicios que crean valor para el segmento de mercado específico.

La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra empresa; su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad de un cliente. Las propuestas de valor son un conjunto de productos o servicios que satisfacen los requisitos de un segmento de mercado determinado. En este sentido, la propuesta de valor constituye una serie de ventajas que una empresa ofrece a los clientes.

Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva o rompedora, mientras que otras pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna característica o atributo adicional.

Los valores pueden ser cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (diseño, experiencia del cliente, etc.). Algunos ejemplos son:

• Novedad. Algunas propuestas de valor satisfacen necesidades hasta entonces inexistentes y que los clientes no percibían porque no había ninguna propuesta similar. Ejem: fondos de inversión técnicos.

• Mejora del rendimiento. Ejem: un PC más rápido, con  más memoria o mejores gráficos.

• Personalización. Adaptar los productos y servicios a las necesidades específicas de diferentes clientes o segmentos de mercado.

• Trabajo bien hecho. También se puede crear valor ayudando al cliente a realizar determinados trabajos. Por ejemplo, los clientes del sector aeronáutico confían totalmente en Rolls-Royce para la fabricación y el mantenimiento de sus motores de reacción.

• Diseño. Por ejemplo, en el sector de la moda o los móviles.

• Marca/estatus. Algunos clientes pueden encontrar valor en el sencillo hecho de utilizar y mostrar una marca específica. Por ejemplo, llevar un Rolex significa riqueza.

• Precio. Ofrecer un valor similar a un precio inferior, pero ojo, el bajo precio tiene implicaciones importantes para otros aspectos del negocio. Ejemplo: compañías de bajo coste como Ryanair o Vueling.

• Reducción de costes. Por ejemplo, un CRM^[1] ayuda a las empresas B2B a reducir sus costes de gestión de clientes y mejorar la eficiencia interna.

• Reducción de riesgos. Para los clientes es importante reducir el riesgo que representa la adquisición de productos o servicios. Por ejemplo, una garantía de 5 años en una lavadora.

• Accesibilidad. Consiste en crear valor poniendo productos y servicios a disposición de clientes que antes no tenían acceso a ellos. Por ejemplo, los fondos de inversión permiten diversificar a inversores de capital modesto.

• Comodidad/utilidad. Facilitar las cosas o hacerlas más prácticas. Por ejemplo, Spotify te permite escuchar cualquier tipo de música de cualquier época, entre otras cosas.

CANALES (C)

Este módulo explica el modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor.

Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempeñan un papel primordial en su experiencia. Los canales tienen, entre otras, las siguientes funciones:

• Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa;
• Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa;
• Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos;
• Proporcionar a los clientes una propuesta de valor;
• Ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.

A la hora de comercializar una propuesta de valor, es esencial acertar con la combinación exacta de canales para aproximarse a los clientes del modo adecuado. Las empresas, para entrar en contacto con los clientes, pueden utilizar sus propios canales, los canales de socios comerciales o ambos. Los canales propios pueden ser directos, como un comercial o un sitio web, o indirectos, como una tienda gestionada por la propia empresa. Los canales de socios son indirectos y abarcan un gran abanico de opciones como, por ejemplo, la distribución al por mayor, la venta al por menor o sitios webs de socios.

Los canales de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su ámbito de actuación y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos. En los canales propios, especialmente en los directos, los márgenes de beneficios son mayores, pero el coste de su puesta en marcha y gestión puede ser elevado. El truco consiste en encontrar el equilibrio adecuado entre los diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible.

RELACIONES CON CLIENTES (RCI)

En este módulo se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinados segmentos de mercado.

Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con cada segmento de mercado. La relación puede ser personal o automatizada. Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los siguientes fundamentos:

• Captación de clientes.
• Fidelización de clientes.
• Estimulación de las ventas (venta sugestiva).

En sus inicios, las relaciones con clientes de los operadores de redes móviles se basaban en agresivas estrategias de captación, como los teléfonos móviles gratuitos. Cuando el mercado se saturó, los operadores cambiaron de estrategia: se centraron en la fidelización de clientes y el aumento promedio de beneficio por cliente.

El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en gran medida en la experiencia global del cliente.

Existen varias categorías de relaciones con clientes que pueden coexistir en las relaciones que una empresa mantiene con un segmento de mercado determinado:

• Asistencia personal. Esta relación se basa en la interacción humana. El cliente puede comunicarse con un representante real del servicio de atención al cliente para que le ayude durante el proceso de venta o posteriormente. Ejem: puntos de venta, centros de llamada, por correo electrónico, etc.

• Asistencia personal exclusiva. En este tipo de relación, un representante del servicio de atenc ión al cliente se dedica específicamente a un cliente determinado. Ejem: en la banca privada, banqueros personales atienden a clientes de una renta muy elevada.

• Autoservicio. En este tipo de relación la empresa no mantiene una relación directa con los clientes sino que se limita a proporcionar todos los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos mismos. Ejem: IKEA.

• Servicios automáticos. Esto es la asistencia personal pero automatizada, para poder abarcar a muchos consumidores. Por ejemplo, Netflix te recomienda películas y series automáticamente en base a tu perfil, o Spotify te recomienda música en base a lo que escuches.
• Comunidades de usuarios que facilitan el contacto entre los usuarios, les permiten intercambiar conocimientos y solucionar los problemas de otros. Ejem: Google.
• Creación colectiva. En este caso la empresa recurre a la colaboración de los clientes para crear valor. Ejem: Amazon invita a los clientes a dejar comentarios o Youtube que pide a sus clientes que creen contenido para el consumo público.

FUENTES DE INGRESOS (FI)

Este módulo se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado (para calcular los beneficios es necesario restar los gastos a los ingresos).

Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. Las empresas deben preguntarse lo siguiente: ¿por qué valor está dispuesto a pagar cada segmento del mercado? Si responde correctamente a eta pregunta, la empresa podrá crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente: lista de precio fijos, negociaciones, subastas, según mercado, según volumen o gestión de la rentabilidad.

Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos:

1. Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes.
2. Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al cliente.

Existen varias formas de generar ingresos:

• Venta de activos, esto es, la venta de los derechos de propiedad sobre un producto físico. Por ejemplo, Fiat vende coches.

• Cuota por uso.  Se basa en el uso de un servicio determinado, por ejemplo, los hoteles cobran por el número de noches que los clientes duermen en sus instalaciones.

• Cuota de suscripción. El acceso ininterrumpido a un servicio genera esta fuente de ingresos. Por ejemplo, suscripciones mensuales o anuales a los gimnasios y a las plataformas digitales de TV como HBO Max.

• Préstamo/alquiler/leasing. Esta fuente de ingresos surge de la cesión temporal de un derecho exclusivo para utilizar un activo determinado durante un periodo de tiempo establecido a cambio de una tarifa. Por ejemplo, una furgoneta.

• Concesión de licencias. Es conceder permiso para utilizar una propiedad intelectual a cambio del pago de una licencia. Es habitual en la industria multimedia y en la tecnológica, por ejemplo, por el uso de Office de Microsoft.

• Gastos de corretaje. Éstos se derivan de los servicios de intermediación realizados en nombre de dos o más partes. Por ejemplo, los agentes inmobiliarios.

• Publicidad. Consiste en pagar por anunciar una marca, un producto o un servicio.

Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente, lo que puede determinar cuantitativamente los ingresos generados. Existen dos mecanismo de fijación de precio principales: fijo y dinámico.

RECURSOS CLAVE (RC)

En este módulo se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione.

Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes. Un fabricante de microchips necesita instalaciones de producción con un capital elevado, mientras que un diseñador de microchips depende más de los recursos humanos.

Los recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. Además, la empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave.

• Recursos físicos. Esta categoría incluye los activos como las instalaciones de fabricación, edificios, vehículos, máquinas, sistemas, puntos de ventas y redes de distribución. Por ejemplo, Amazon tiene una vasta infraestructura de TI^[2], de almacenamiento y de logística.

• Intelectuales, como marcas, información privada, patentes, derechos de autor, bases de datos de clientes, etc. Son difíciles de desarrollar pero cuando se tienen pueden ofrecer un valor considerable. Por ejemplo, Microsoft depende del software y la propiedad intelectual asociada que ha desarrollado a lo largo de los años.

• Humanos. Todas las empresas necesitan recursos humanos, aunque en algunos modelos de negocio las personas son más importantes que en otros. En los ámbitos creativos y que requieren un alto nivel de conocimientos, los recursos humanos son vitales, por ejemplo, en farmacéuticas como Novartis.

• Económicos. Algunos modelos de negocio requieren recursos o garantías económicos, como dinero en efectivo, líneas de crédito o una cartera de opciones sobre acciones. Es el caso de Ericsson que financia la compra a los clientes que así lo soliciten.

ACTIVIDADES CLAVE (AC)

Describe las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione.

Todos los modelos de negocio requieren una serie de actividades clave. Estas actividades son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito y, al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos. Además, las actividades también varían en función del modelo de negocio.

La actividad clave de Microsoft es el desarrollo de software mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministro.

Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categorías:

• Producción. Incluye actividades relacionadas con el diseño, la fabricación y la entrega de un producto en grandes cantidades o con una calidad superior. La actividad de producción es la predominante en los modelos de negocio de las empresas de fabricación.

• Resolución de problemas. Este tipo de actividades implica la búsqueda de soluciones nuevas a los problemas individuales de cada cliente. El trabajo de consultorías, hospitales y otras empresas de servicios pueden estar supeditado a la solución de problemas. Sus modelos de negocio exigen actividades como la gestión de la información y la formación continua.

• Plataforma/red. Los modelos de negocio diseñados con una plataforma como recurso clave están subordinados a las actividades clave relacionadas con la plataforma o la red. Por ejemplo, ebay requiere que la empresa desarrolle y mantenga constantemente su plataforma, esto es, el sitio web ebay.com.

ASOCIACIONES CLAVE (AC)

En este módulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio.

Las empresas se asocian por múltiples razones y estas asociaciones son cada vez más importantes para muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:

1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.
2. Cooperación: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
3. Joints ventures: para crear nuevos negocios.
4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.

Hay varios motivos para establecer asociaciones:

• Optimización y economías de escala para reducir costes.
• Reducción de riesgos e incertidumbre.
• Compra de determinados recursos y actividades.

ESTRUCTURAS DE COSTES (EC)

En este último módulo se describen todos los costes que implica la puesta en marcha del modelo de negocio.

Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez e han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican más costes que otros.

Obviamente, los costes deben minimizarse en todos los modelos de negocio. No obstante, las estructuras de bajo coste son más importantes en algunos modelos que en otros, por lo que puede resultar de utilidad distinguir entre dos amplias clases de estructuras de costes: según costes y según valor (muchos modelos de negocio se encuentran entre estos dos extremos).

• Según costes. El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes es recortar gastos en donde sea posible. Este enfoque pretende crear y mantener una estructura de costes lo más reducida posible, con propuestas de valor de bajo precio, el máximo uso posible de sistemas automáticos y un elevado grado de externalización. Las compañías aéreas de bajo coste como Ryanair o Vueling son un ejemplo de esto.

• Según valor. Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo de negocio sean una prioridad, sino que prefieren centrarse en la creación de valor. Normalmente, las propuestas de valor premium y los servicios personalizados son rasgos característicos de los modelos de negocio basados en el valor. Los hoteles de lujo serían un ejemplo.

Características de las estructuras de costes:

• Costes fijos. Son los costes que no dependen del volumen de producción. Ejem: el alquiler de local.
• Costes variables. Dependen del volumen de producción. Ejem: los ingredientes para hacer pizzas.
• Economías de escala. Hace referencia a cómo el coste de producir una unidad disminuye a medida que aumenta la cantidad producida^[3].
• Economías de campo. Se refiere a las ventajas de costes que obtiene una empresa a medida que amplía su ámbito de actuación.

Los nueve módulos del modelo de negocio forman la base de una herramienta útil: el lienzo del modelo de negocio.

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[1] Un CRM es una aplicación de gestión de relaciones con los clientes. El B2B hace referencia a un tipo de comercio electrónico entre empresas, “business to business”.

[2] Tecnología de la información.

[3] Estos tres conceptos los estudiaremos en profundidad en la unidad dedicada a la producción.